喧嚣的双11背景下京东朴素的方法论：客户为先

原标题：喧嚣的双11与京东朴素的方法论

宠物不喜欢吃的口粮，即便拆了也可以退货，生鲜产品“只赔不退”、“买贵就赔”……这些活动看似简单，背后却是实实在在的成本投在里面。去年开始，京东零售集团CEO徐雷把NPS（净推荐值）作为零售考核的重要KPI，客户满意度在这家已经成年的零售公司再次被强调。

1，修炼内功

京东很早就推出了“买贵就赔”服务，京东零售集团CEO徐雷说，这是他快80岁的父亲最喜欢的服务。

徐雷的父亲以前不会网上购物，就经常打电话给客服去解决细节问题，京东有一个3万人的客服队伍，其中在宿迁的客服中心就有1万多人，他们会耐心地解答各类问题。在客服的帮助下，徐雷的父亲学会了熟练使用京东APP，在诸多服务里，他最喜欢的一项服务是“价格保护”，用户在京东平台购买自营及部分第三方商家商品时，按照不同的品类划分了不同的时限，消费者签收之后，如果在规定期限内发生价格下调，只要用户申请“价格保护”，系统就会自动退还差价。

基于这项服务，今年京东超市在11.11期间将保价时效延长至30天，从11月1日持续到11月30日，同样是有降价就退差价。

京东在生鲜领域也推出了一系列服务，比如“只赔不退”——一旦消费者发现生鲜商品有破损或商品不新鲜的情况，就可申请优鲜赔服务，通过后即可获得补偿，无需退回货品。同时还有“化冻就赔”、“死亡就赔”、“配送延时就赔”、“发货延时就赔”、“破损包赔”、“足斤足两”、“效期无忧”、“兑换无忧”等九大售后赔付服务。

实际上，在今年11.11之前，京东零售业务已经有了很好的增长，以生鲜行业为例，10月26日，中国市场信息调查业协会发布《2020线上生鲜行业报告》显示，线上生鲜行业整体保持高速增长的发展态势，2020年预计市场规模将达到2475.7亿元，生鲜线上化趋势明显增强，已经成为当下生鲜零售市场的主要增长动能，而京东生鲜线上市场占比25.8%稳居第一。

在良好的增长势头之下，京东戒骄戒躁，安心修炼内功。

2，逆风翻盘

无论何时，“客户为先”都是电商最好的方法论，京东的创始人刘强东显然深谙此道。

在京东创业初期，他是京东的“一号客服”。2004年京东初涉电商时，刘强东整日以办公室为家，以地铺为床。临睡前，他会把老式闹钟放在耳朵边的木地板上，闹钟每隔两个小时响铃一次，震到地板都颤动，醒来后，刘强东立马进到论坛里为客户的投诉反馈解决方案。

这样的日子，持续了整整四年，在这四年里，刘强东几乎没有睡过一个整觉，但这个方法是奏效的，京东也以此积攒下了最早的一批重要用户。

后来，刘强东每年都会抽出一天时间亲自给用户送货。如今“一去两听”成为了京东管理层的“标配”。每年京东的管理者都必须去一线体验，并接听客服电话。

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“客户为先”这个朴素的价值观，始终被京东奉为圭臬。在长达20多年的经营过程中，京东多次靠它实现了逆风翻盘。

最近的一次发生在2018年年底，彼时京东各种指标增长跌入谷底，股价险些破发，外部对京东也充满了质疑。

作为电商，要振业务还是要从商业的本质出发——客户为先。全面接管京东零售业务的徐雷在内部提出“NPS”，用更量化的指标来考量“用户第一”，体验之后用户会不会主动向别人推荐京东。

NPS（Net Promoter Score），净推荐值，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数，专注于顾客口碑如何影响企业成长，增长理论认为，通过密切跟踪净推荐值，企业可以让自己更加成功。

从2019年开始，NPS成为京东零售一个重要的KPI，成果不到半年便开始显现：

在2019年5月，京东与微信续约成功的同时，净利润、年度活跃用户数等各项核心指标的快速增长，让京东很快便走出了低迷状态，数据显示，2019Q1京东在非美国通用会计准则下（Non-GAAP）归属于普通股股东的净利润同比增长 215%至 33 亿元人民币，截至 2019 年 3 月 31 日，京东过去 12 个月的活跃用户数为 3.105 亿，季度活跃用户数同比增长15%。

到了2019年年底，徐雷召开了京东零售集团表彰大会，再次强调了NPS的重要性：“我们围绕经营理念，全面落地NPS考核机制，推动了京东零售的用户体验和用户口碑不断提升，在家电、3C、通讯之外，快消品、生鲜、健康、母婴等诸多品类也成为了消费者的心智首选，深化和巩固了最值得信赖的零售平台这一核心用户价值”。

3，增长，指数级的增长

为什么重视用户体验、重视用户推荐度，能够成为京东逆风翻盘的关键因素？来自大洋彼岸的硅谷风投500starup的合伙人Dave McClure给出了完美诠释。

Dave McClure于2007年提出了一种业务增长模型——“海盗指标AARRR”，包括用户获取（Acquisition）、用户激活（Activation）、用户存留（Retention）以及获取收入（Revenue）、推荐（Referral），通过前期广告和市场手段获取用户、激活用户后，能不能让用户留在平台上以及让用户付费，依赖的都是用户体验，而这两个环节之后，用户如果能够推荐给其它用户，带来是指数级的新用户增长。这五个环节环环相扣，不断地循环和升级才能够保持产品的持久性的增长。这个模型，也是硅谷众多产品经理和营销人员用来判断产品增长性的重要指标。

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跳开单个业务板块的增长模型不看，美国电商巨头亚马逊一直相信，在客户体验上不计成本的投入，能够带动齿轮，最终带来指数级的增长，创始人贝佐斯叫它“飞轮效应”。

飞轮效应是一个公司的各个业务模块之间会有机的相互推动，就像是咬合的齿轮一样。不过这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气，但是每一圈的努力都不会白费。一旦有一个齿轮转动起来，整个的齿轮组就会跟着飞速转动。

亚马逊认为，丰富的选品、低廉的价格以及便捷按时的配送，会让消费者离不开亚马逊服务，而为了建造这种更好的服务，前期需要大量投入，但是，一旦效应发生，未来收入增长速度会是指数级的。

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京东沿袭并创新了这个理论，“飞轮”这个词也时常见诸于京东内部战略文件。京东在长期效应的大力投入，在提升客户服务上不计成本，一度让外界无法理解。

2007年，京东融资不到2000万美金，刘强东提出要花10亿自建物流，当时被人认为是天方夜谭，如今回望，结果不言自明。从前端销售到仓储、配送，整个电商链条上的所有环节，京东都掌握在了自己手里。相比亚马逊把“最后一公里”的配送外包给了联邦快递和UPS，京东在提升用户体验上更为彻底。

功不唐捐。今年年初，新冠肺炎疫情突然爆发，诸多零售与快递行业遭受了沉重打击，唯有京东依靠智能供应链和自建物流，坚持不间断运营，保障了广大消费者的“菜篮子”，撑起了城市消费的“生命线”。

2020Q1财报显示，报告期内京东实现净收入1462亿元，同比增长20.7%；平台年度活跃用户数达3.874亿，环比增加2540万；到了2020Q2，京东增长更是加速，净收入2010.5亿，同比增长33.8%，新用户环比增长3000万。

除了在物流这种基础设施上巨大的投入，今年双11的“化冻就赔”、“死亡就赔”、“配送延时就赔”、“发货延时就赔”、“破损包赔”背后，都是京东在不计成本去提升用户体验。

京东还推出了自己会员体系——京东PLUS会员，除了免运费以及购物折扣外，京东的会员权益延展到了居民生活的方方面面。10月16日京东正式对外宣布，当日京东PLUS会员在籍人数突破2000万大关，并宣告要在今年京东11.11期间为会员节省160亿元。

在提升企业用户体验上，京东同样也是不计成本。

比如家居厂商以前在电商平台上销售产品，只能够依赖许多小型物流专线公司，物流流程上沟通成本高，京东在家居行业为厂商打造了专业的平台，为厂商提供了成本更低、沟通更便捷的物流，效率提升超过30%，有厂商表示，以往企业需要专门安排人员做物流跟单，京东的举措不仅让他们节约了人力，还大大增效。

亚马逊一直在告诉华尔街，不计成本地投入，最终会实现收入指数级的增长。而在京东，各个板块之间互动已经发生，齿轮正在加速。

20年砥砺前行，中国电商行业迎来了从未有过的繁荣景象。但无论时代如何变迁，客户为先永远都会是最好的方法论。

责任编辑：薛永玮