王文斌：后疫情期打造“专精特新”的战略布局
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中小企业也要加强自己的研发能力，厚实积累。
中外管理 口述|第三届“中国造隐形冠军”企业、陕西斯瑞新材料股份有限公司董事长 王文斌
责任编辑：王爽
随着中美贸易摩擦加剧，芯片被“卡脖子”的困境，让国人心有余悸。但有这样一家企业，当年面临更为严峻的“卡脖子”，却凭借一腔孤勇杀出一条康庄大路。第三届“中国造隐形冠军”企业、工信部单项冠军、山西斯瑞董事长王文斌在“中国造隐形冠军”颁奖典礼上，分享了他攻克核心技术，填补国内行业空白的经历，分享了他打造“专精特新”的战略布局。以下为演讲精彩摘录。
从被“卡脖子”到成为隐形冠军的战略形成之路
1991年大学毕业之后，我分到西安东郊国营军工厂工作。当年的“卡脖子”比现在面广得多、问题大得多。当时引进项目，核心关键技术和材料必须从国外引进。在工作过程中，我真切感受到国家在关键技术、材料方面的落后。
1995年，结合个人所学，我下决心在电真空触头材料领域开始自己的创业之路。在材料领域，想解决“卡脖子”问题，要从原料，到工艺，到设备实现国产化。第一步是替代进口，第二步是走向国际市场。
在第一步替代进口过程中，我们从国内标杆客户做起，进军市场，逐步成为行业供应商。第二步就是找国际标杆客户。这个行业最大、最重要的客户是西门子，所以当我们成为西门子的供应商之后，施耐德、东芝就会主动跟你合作，沟通就简单多了。即使是在今年疫情影响下，前八个月收入增长还可以保持10%-15%，产品毛利率稳定在30%-35%。
在触头材料领域，我们从1995年开始起步，到2007年拿了国家科技进步二等奖，实现了触头材料的产品替代进口。从2007年到2018年，我们的产品占领了全球市场，国家工信部给我们颁发了单项冠军奖。
今天，我们在国内市场占有70%的份额，在全球市场占有超过50%的份额。客户包含西门子、ABB、施耐德、东芝，已经没有同行竞争对手。触头材料从发明到现在，整个行业的专利，我们占全球的45%，国内的71%。近十年，我们的专利在细分行业超过70%。一个民营企业资源有限，但在某个细小领域深耕，就能占据这个领域的山头。
关于公司的发展战略，我们自己总结为：双轮驱动或者是双全战略。一方面，重视技术研发，加强新材料研发，用新材料撬动新兴市场；另一方面，在市场开发和营销上，优先拿下标杆客户，再辐射扩展到全球客户。
企业战略拓展之路
民营企业都面临着一个问题：在自己的领域做到天花板了，下一个领域往哪里去？我们决定跨到医疗行业。
预计到2025年，全球CT机对射线球管的需求接近十万台。从2015年到现在，我们给西门子研发医疗设备材料，已接近五年。今年疫情爆发以后，国家工信部规划司、材料司，在线上线下都对我们做了很多调研，希望把我们在其他领域新材料的技术延伸到医疗行业。现在，我们响应国家“十四五”规划，配合国家新材料、关键技术材料的零件和组件国产化，准备打造3万台套产品，也准备打造第三个单项隐形冠军。
此外，在2018年，我们结合二十多年的经验，研发了高导电、高导热、高强度、同时具备电、磁特性的新型电磁功能材料，未来可以支持无线充电、智能机器人、5G通信、FPCB、新能源汽车、新型电磁兼容设备等。但新材料开发出来以后，国内行业还不了解。于是，我们跟国家工信部材料司、国家有色金属加工协会制定了营销战略，连续在国内举办四轮新材料推广会。
当然，从市场开发角度来看，同样运用了技术加营销的“双轮驱动”营销战略。具体而言，要先找行业标杆客户。例如，FPCB行业现在基本被韩国和日本垄断，标杆客户是三星。但三星无线充电的5G手机材料，我们国家还做不了。所以，原材料要运到韩国做成蚀刻板以后，再用到三星的手机上。这种材料同样应用在索尼的手机上、LG的77寸OLED大显示屏上，因为它代表全世界最先进的技术。在材料领域，肯定是要跟着国际的发展。
后疫情期，专精特新企业的战略布局
后疫情时期，中小企业面临着全新的局面。
第一，中美贸易战背景下，以美国为首围堵中国的力道持续加大。涉及到我们这个细分领域的最大变化就是，只要是美国“卡脖子”的项目，国家马上列清单，没有招标，迅速进入实干阶段。这反而给了中小企业一个发展的机会，所以中小企业也要加强自己的研发能力，厚实积累。
第二，今年国家全面建成小康社会，2021年启动社会主义现代化建设元年。每个民营企业都要好好想一想，我们可能要做哪些工作。
第三，供给侧改革持续深化，大量不具备深厚研发创新功底的中小企业面临生死存亡。现在很多中小企业没有持续研发能力，没有持续投资能力，不能跟产业链上的大客户共同成长，就跟不上新一轮产业链的升级改造。所以，要建链、补链、强链，寻找下一代生存的链条。核心是在配套链上找创新点，当客户离不开我们，我们就能跟客户共生存了。
第四，根据《巴黎气候协定》对排放、环保的要求，以及我们对国际社会承诺的2030年减排任务，发电行业、储能行业、储热行业、储电行业等对空气治理有帮助的行业，最近发展都特别好。
第五，以数字经济为主要冲击的新一轮经济转型升级，给中小企业提供了一些好的机会。
第六，疫情导致全社会数字化建设加快，企业运营生态面临着重大变化。现在大家集中精力建立的关系链、关系户、利益链，将来可能都没用了；企业的营销、采购、财务等若干职能也不存在了，所以我们要把核心竞争力放在研发和核心制造能力打造上。
面对种种新变化，未来专精特新中小企业的战略布局要考虑：
第一，专注细分领域，持续不断深耕创新研发，建立强大的研发创新积累和壁垒。这个行业离不开你，就永远是你的。
第二，深耕细分产业链，与细分产业链标杆客户、龙头企业或行业建立深度联合研发、联合扩产的深度合作机制，就是要跟客户共建共生存。
第三，坚定走国际化道路。不管是内循环，还是外循环，都要坚定走国际化道路。全球五大洲几乎所有主要工业国家，都用我们的产品。最大的好处是现金流充裕，我们的现金流比利润高很多，因为与国际客户的合作基本上能严格遵守合同，到期就会付款。
第四，坚定对接资本市场，坚定推进产业+资本的深度融合。企业要不要上市？要不要对接资本市场？最关键的是要跟企业的战略结合起来，因为它是支撑企业战略发展的重要支撑点。
最后，努力打造企业在多个细分领域的行业地位，增强企业的生存能力、发展能力、持续成功能力。打造多个细分领域的国内第一、世界第一，这是我们持续发展和持续成功的关键。
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责任编辑：梁斌 SF055
