三个季度亏掉三年利润，全聚德尚能饭否？

三个季度亏掉三年利润，全聚德尚能饭否？

全聚德烤鸭，作为北京烤鸭的代表，成立于1864年，并于2007年成功上市，然而现在，“烤鸭第一股”的全聚德156岁了，却很难拿出“156而已”的坦然。

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前三季度亏光过去三年利润，现金流承压

全聚德收入逐年走低，新冠疫情致业绩“雪上加霜”。

10月26日晚，全聚德（002186.SZ）发布三季报显示，公司前三季度营业收入5.16亿元，同比减少56.71%，净亏损2.02亿元，同比扩大484.4%。

单看第三季度，全聚德的营业收入为2.03亿元，同比降低53.08%；亏损5378万元，同比下跌364.60%，去年同期为盈利2032万元。扣非净利润为5813.22万元，同比下降460.67%。

全聚德在报告中解释称，新冠疫情使公司经营受到巨大冲击，导致亏损严重。不过，在公司全力推进复工复产、加强线上线下市场联动等措施下，其业务正在逐步回升。第三季度营业收入较上一季度环比增长53.4%，整体亏损额有所收窄，表示业绩已经有所改善。

全聚德收入下滑已有三年，2017年至2019年，全聚德营业收入分别为18.61亿元、17.77亿元和15.66亿元，净利润也呈逐年下滑趋势，分别为1.36亿元、0.73亿元和0． 45亿元。这也意味着，全聚德2020年前三个季度就几乎亏光过去三年间的利润，而这三年来股价也一直呈下跌趋势，从最高23.5元/股降至10.17元/股。在营收、净利下滑的同时，全聚德的现金流亦持续承压。1-9月，公司经营活动所产生的现金流净额为-1.02亿元。

可见，作为中华老字号和全球知名的烤鸭品牌，A股“烤鸭第一股”的全聚德正陷入一场严重的经营困境。而“守住现金流底线”的宣言凸显了这家百年老店遇到的挑战。

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漫长试错直到错过，

老字号转型为什么这么难？

2013年以后，高端餐饮市场受限制“三公消费”等政策巨大冲击，全聚德出现明显的增速放缓，就此踏入漫长而艰难的转型期。

全聚德品牌的定位是高端还是大众？这是困扰接任掌门人王志强的一个问题。

高端餐饮红利的消失，为全聚德带来的第一个考验便是品牌定位的迷茫。据《证券日报》2014年初的报道，在全聚德的年度股东大会上，王志强多次强调全聚德要坚持菜价中等偏上水平的高端定位，并向宴请转型。按照王志强的观点，做大众餐会牺牲利润，无法向股东交代。

但一年过后，全聚德的业绩并无好转迹象，公司也改口称，面对国内餐饮业向大众消费转型和提升，公司进行了商业模式调整，发力门店资产小型化、轻型化。而经历几年的探索，大众化转型已成为全聚德当前最主要的变革方向。

2014年，国际著名投资基金IDG资本以2.5亿元的价格认购2534.4万股非公开发行股票，并成为全聚德的第二大股东，引发业界对全聚德进一步国际化、市场化发展的希冀。但由于产权确认和高端餐饮市场环境变化等原因，多个募资项目并未能顺利进行。最终以IDG资本减持退出而失败告终。

2016年，全聚德提出 “互联网+” 战略，斥资1500万元打造外卖与电商平台“小鸭哥”。遗憾的是，“小鸭哥”并未如预期中受到年轻消费者的青睐，短短一年后，就因未能达到经营预期而被叫停。

2017年3月，全聚德在年报中披露了收购休闲餐饮品牌“汤城小厨”股权的计划，但在同年8月就宣布收购失败。

近年来，在有关全聚德的热点新闻下，多数充斥着网友们有关其“消费高”“服务差”“菜品陈旧”的吐槽。在多次转型尝试无果而终之后，全聚德不得不公开承认，产品和服务滞后于市场需求、创新不足，经营模式和产品类型单一，流量连续下降。

危机之下，如何自救？

疫情的冲击促使全聚德加速转型，一方面要由游客的地标性美食转向做好本土化服务，明确“做北京人的餐厅”定位。另一方面，走年轻化、亲民路线，开通外卖渠道、试水社群运营，并尝试以全新形象的餐厅、菜品设计开拓年轻消费市场。

国内知名营销策略专家沈博元曾经向《商学院》记者表示：“来客数、客单价，以及消费的频率是餐饮行业的重要指标，因为可以直接带来现金流。客单价直接影响来客数和消费频率。如果价格亲民，来客数就会更多，消费频率也会更高，会在很大程度上提振企业业绩。老招牌不等同于高价位，走亲民路线，需要重新设计价格体系。”

“线上线下，全渠道覆盖；对标热门餐饮企业，全方位挖掘商机；借助数字化营销，全方位聚粉，或是全聚德在“求变”路上需要解决的问题。”沈博元如是说。

诸多老字号国产品牌深陷转型困境，面对翻身之战，如果不作出脱胎换骨的改变继续守旧吃老本，情况或将更加糟糕。《商学院》作为一本独具价值的商业管理类杂志，服务于高端经营管理者，凭借丰富专业的视角与敏锐的洞察力，深度剖析热点事件背后的逻辑和原理，竭力为管理者解决经营难题。

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（编辑：飞飞；来源：《商学院》杂志、每日经济新闻、新浪财经、证券日报）

责任编辑：梁斌 SF055