平安参与方正重整 过往成功经验将成关键

原标题：平安参与方正重整 过往成功经验将成关键

作者|柯怡

近期，中国平安与珠海国资委联合体参与方正集团重整，引起了社会各界的广泛关注。作为我国著名的校办企业，方正集团下属企业众多、业务多元、分布广泛，其债务结构、历史情况复杂，各类遗留股权和资产纠纷问题较多，重整合并工作困难重重。对于“平安+珠海”联合体能否成功应对整合后的各类挑战，业内人士目前各执一词、看法不一。

业内多数人士认为，“平安+珠海”联合体能否成功完成方正集团整合，关键在于其是否具备足够的重整专业水平、资源和经验，以及在未来让方正集团“涅槃重生”恢复可持续发展的经营管理能力。社会各界审视的目光自然聚焦向联合体中主要的话事机构，平安集团。据笔者长期观察比较，基于平安集团的发展历程和重整案例来分析，应该说这个联合体确实是最合适的选择。

平安集团作为中国第一家股份制保险企业、国内三大综合金融集团之一、全球系统重要性金融机构，一直被称为中国公司治理的标杆和典范。经过33年发展，平安的业务版图已覆盖保险、银行、投资等金融业务，并跨界发展至科技、医疗健康等领域，是全球范围内少见的成功驾驭多业态经营的集团之一。业界普遍认为，平安的成功，得益于其领先的战略规划、经营管理、制度化建设能力。

早在2020年的平安年报致辞中，马明哲就表示，“金融是平安的现在时，医疗是平安的未来时”。笔者认为，参与方正集团重整，是平安完善医疗健康生态圈战略的重要举措。方正集团旗下北大医疗等公司与平安医疗健康生态圈布局高度契合，有望成为平安深化医疗健康产业战略布局、打造“有温度的服务”的重要抓手。市场普遍认为，未来平安将与北京大学建立紧密合作关系，延续使用方正集团目前已被授权使用的品牌及知识产权，在医教研和产学研的成果转化领域开展深入合作。

笔者整理回顾平安的并购重整历史，不难发现其“战绩”卓著，曾经成功整合深发展、汽车之家、上海家化等金融与非金融领域的领军企业。

那么，平安的并购重整“成功秘诀”是什么？

纵观平安的并购整合历史，笔者认为其成功主要源自对战略、协同、经营和文化四方面的重视。据知情人士透露，平安高度关注并购重整后的整合工作，对于新纳入版图的公司都会立即梳理战略协同方案和投后经营管理方针，力求做到控制风险、厘清方向、实现长期价值。

平安又将如何把自身在公司治理、多业态经营、战略规划等方面的优势，因地制宜的用于方正整合？且听笔者一一拆解。

一、战略整合风险处置能力强：历经三次并购重整，平安银行持续做大做强

银行业务是平安综合金融发展战略必不可少的一环。2003至2009年，平安先后收购了福建亚洲银行（中外合资银行）、深圳市商业银行（区域城市商业银行），深发展银行（外资控股的中资股份制商业银行），并购次数之多、覆盖银行之广，被业内评价为“代表了半部中国银行业的并购史”。

但在合并之初，三家银行光是班子数量就“堪比一个连”。平安既要化解三家银行的遗留问题，又要寻找合并后新的战略发展方向，难度可想而知。

2003年，平安收购福建亚洲银行，成为国内第一家跨业至银行的保险公司。合并后，平安迅速进行战略整合，发挥福建亚洲银行的牌照优势与平安人寿的客户整合优势，迈出了综合金融的关键战略步伐。

2006年，平安集团成功收购深圳市商业银行，实现了深圳、上海、福州多地发展的业务格局。合并后，平安快速制定转型战略，覆盖公司治理、业务条线、销售渠道管理、风险管理、品牌再造等14方面，明确了公司优先发展的业务方向。

2009年，平安集团完成了对深发展的收购，取代新桥投资成为深发展第一大股东。此后，历时三年时间，完成深发展和原平安银行的整合，成为新的平安银行。合并之初，深发展的经营状况并不理想，虽与招商银行同期成立，但2010年总资产仅为招行的30%，净利润仅为招行的24%。整合后，平安提出“一个目标、三个阶段、三个发动机、三个差异化”的战略方向，向零售银行全面转型。

不难看出，平安高度重视战略整合，历次整合后都迅速进行产品、渠道、客户资源、品牌、科技等方面的战略融合，推动平安银行逐步筑起全国性网络。截至2021年一季度末，平安银行的总市值已连续超越交行、兴业、中信、光大、浦发等银行，零售AUM余额达2.8万亿，私人银行业务更是跻身“万亿俱乐部”。

平安银行的整合经历，充分证明了平安在战略整合方面的实力。笔者看好平安集团的战略整合能力，这将助力方正集团各业务板块的融合，提升新方正集团的核心竞争力。

二、协同整合驾驭力度高：业务协同互补，汽车之家成功融入平安车生态圈

有专家认为，平安广泛的业态布局，使各类被收购公司能快速融入平安体系，形成合力，达到“1+1>2”的效果。在“金融+科技”“金融+生态”战略指引下， 平安的车生态圈致力于赋能整车厂和汽车服务商户，打造“看车、买车、用车”的全流程汽车服务。汽车之家作为平安车生态圈最重要的线上C端流量入口，与平安集团在车生态协同方面联系紧密。

据接近 平安人士透露，2016年完成汽车之家收购后，平安迅速为其制定“4+1”顶层战略，详细梳理汽车之家的产品、服务地图，细致分析双方的业务互补之处，最大限度推动汽车之家业务与平安主业协同发展。同时，平安加大对汽车之家平台内容的资源投入，引导汽车之家走上媒体流量变现、数据服务业务及交易服务的新发展方向。

整合后，汽车之家逐步融入平安“车内容、车交易、车金融、车生活”为一体的汽车生态圈。借助平安集团的流量与车险数据，汽车之家和平安产险、平安银行等业务形成协同效应，实现了估值和营收的双增长。并购完成后两年，汽车之家股价上涨超过5倍，最高达150亿美金，成为平安重整合并成功的又一案例。

笔者认为，平安的协同整合能力将有助于方正集团整合，而方正集团旗下的优质医疗资源与平安“有温度的金融”“有温度的保险”发展方向高度契合，有助打造公司未来持续增长的新引擎。

三、经营管理风险整合能力强：迭代升级经营策略，助力上海家化再创辉煌

任何并购重整企业都无法回避经营层面整合的挑战，平安也不例外。

在平安入股上海家化后，上海家化的业绩曾创下历史增速最高峰。但是，随着欧莱雅、雅诗兰黛等国外品牌大举进入中国，国产化妆品牌市场份额被逐步瓜分，叠加创始人文化留下的种种问题，上海家化曾一度陷入增长困局。

翻阅历史资料，笔者发现，平安并未对上海家化即将到来的“灰犀牛”危机坐视不理。本着持之以恒、不回避不逃避的原则，平安集团与上海家化管理层一道，不断调整公司的销售、渠道、人事、财务等经营策略。2020年，潘秋生上任董事长兼CEO，提出“一个中心、两个基本点、三个助推器”的经营策略和方针，对渠道进行调整、升级与优化，聚焦提升数字化运营能力，通过嫁接平安资源触达更多消费者。

通过积极调整经营方针，2020年，上海家化营业收入达70.3亿元，归母净利润达4.3亿元。截至2021年4月，上海家化的股价已突破历史高点，市值越过400亿大关。

上海家化的案例证明，平安不仅拥有金融领域并购成功案例，也拥有跨界至非金融领域的并购重整经验，擅长应对重整后的渠道开拓、经营治理、数据化转型等问题。这些都是处理方正集团重整合并不可多得的宝贵经验。

四、企业文化融合程度高：“来了就是平安人”，海纳百川的文化土壤

企业文化是并购整合的核心内容，也是最难的部分。

但是，据笔者观察，平安文化的内核是开放、包容、结果导向。平安前100名高管中国际化人才占比超过60%，均来自国际顶尖企业，不同国籍不同背景的人才精诚合作，形成了“海纳百川”的企业文化。

就如“来了就是深圳人”一样，平安秉承“来了就是平安人”的理念，不管任何背景、国籍、专业，只要绩效过关，都是平安人。正是这种简单、包容的文化，使各种各样符合平安战略发展需要、公司文化理念的人才都得以加盟，通过一段时间的交流和检验，找出各自的长处，相互学习，取长补短，求同存异，融汇成平安新的经营管理文化。

无论是12年前的深发展收购，还是汽车之家收购，还是上海家化股权收购，平安都一以贯之，以包容开放、绩效导向的文化，帮助并购公司顺利完成整合，实现业绩飞跃。相信在如此开放包容的文化体系下，平安与方正集团定能迅速融合。

并购整合从来不是终点，整合后各方面的融合才是成功与否的关键。平安银行、汽车之家、上海家化等诸多成功案例证明，平安在应对企业整合后的战略、协同、经营、文化方面拥有丰富经验，这些都将是应对方正集团重整后风险的宝贵财富。如今，平安不仅是全球最优秀的综合金融集团，同时已跻身全球领先的科技集团，在多个行业都有丰富的投资管理经验。

笔者相信，平安丰富的并购整合经验，定能为新方正集团注入新动能，助其焕发新的活力。

责任编辑：何中夫