腾讯杨国安:企业能否坚持下来主要依靠三群人 CEO、HR、基线主管

腾讯杨国安：华为、美团早期以弱胜强，不仅在于抓住了风口，更重要的是……

来源：中国企业家公众号

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环境改变，逼着企业必须调整战略，然后抓住这个成长获利的空间，但是战略一旦调整，你的组织能力必须能够配套，才能把这个战略实现。

文|《中国企业家》记者 崔鹏

“企业要持续成功，必须要洞察未来重要的趋势和风口。但第二个核心问题就是，你的团队能不能够比竞争对手更快更好掌握这个时机？”12月6日，腾讯集团高级管理顾问杨国安在《中国企业家》杂志社主办的2020（第十九届）中国企业领袖年会上表示，当大环境改变，就会逼着企业调整战略，但只有组织能力与之配套，才能最终实现这些战略。

在目前急剧变化的大环境之下，企业面临的竞争日趋激烈，客户要求越来越高，企业及时重构的难度也在不断提升。

“你要能不断洞察未来重要趋势，把资源专注在这个领域，才能抓到风口”，杨国安说，“但是抓到风口以后，你的团队怎么能够配套，才可以确保战略的实现”，这就是组织能力的问题。

至于如何确保企业自己的团队具备实施战略的组织能力，杨国安认为，这里需要关注三个问题：首先，企业的战略决定着企业需要什么样的组织能力；其次，这个组织能力的具体要求是什么；最后，企业要了解当前的人才、思维、和组织管理状况，找到差距以后强化它。

企业的组织能力进行系统性整顿以后，最终能不能落地，企业能否坚持下来，主要依靠三群人的努力，“CEO是重中之重，HR要确保工具能聚焦组织能力建设，基线主管愿意花时间和精力来落地”。

杨国安认为，打造企业的组织能力是“易学难精”，因为要考虑很多维度和因素。

比如企业所处的行业因素，对于劳动密集型企业和知识密集型企业，组织能力建设的抓手完全不同，员工治理的方式也不一样。当企业处于不同发展阶段的时候，所需要的公司治理架构和规章制度也完全不同。

企业为什么要重视组织能力建设，杨国安说很多企业都是被逼出来的，“原因就是环境改变，逼着企业必须调整战略，然后抓住这个成长获利的空间，但是战略一旦调整，你的组织能力必须能够配套，才能把这个战略实现。”

以下是腾讯高级管理顾问杨国安现场演讲内容摘录，有删节：

企业要持续成功，

必须抓住趋势并关注组织能力

首先，很开宗明义讲讲，为什么中国的企业家需要关注组织能力建设这个话题？

背后的逻辑很简单，因为我觉得现在我们企业面对的环境，变化非常快，竞争非常激烈，客户的要求越来越高。

在这种环境下企业要持续成功不容易，成功一阵子容易，持续成功是很难的。要持续成功的话我自己的看法是两个因素非常关键，一个是你要找到对的战略方向，与时俱进。

第二个就是你找到对的战略方向之后，你的团队能不能够比竞争对手更快更好的执行战略。

作为一个企业面对现在环境变化这么快，我们的战略跟不上时代的变化会有什么结果呢？我看到一大堆企业是被时代淘汰了。

比如说互联网通讯行业，过去20年我们看到很多的技术创新的变化，一波一波的突破，带来的结果是造就了一批企业，也淘汰了一些企业。

比如上世纪末期，1998年、1999年我们说PC端的互联网时代来了，在美国造就了Amazon、雅虎、Google，中国那时候出了BAT，当然也会淘汰一批企业。2010年移动互联时代来了，在欧美造就了WhatsApp，Uber，Instagram，Supercell，在中国造就了微信、滴滴、美团、字节跳动。那时候你跟不上移动互联这个风口，就被淘汰了。

最近几年通过大数据、人工智能、物联网、云计算，我们看到产业互联网风口来了，一方面让一些技术赋能的企业跑出来，也同时在各行各业里我看到很多创新变革者，用好数字化科技，把自己的企业升级转型。

每一个时代的来临，每一个科技的升级，都会带来很多新的机遇，同时也带来很多的挑战。你抓不到风口就会被时代淘汰。

所以企业要持续成功，你必须要洞察未来重要的趋势跟风口。

那么风口也好、趋势也好，第二个核心问题就是，你的团队能不能够比竞争对手更快更好掌握这个时机？

我讲两个例子，比如2010年的千团大战，或者近期的外卖到家的行业风口，竞争都非常激烈。但是为什么最后美团能够脱颖而出呢？我觉得很重要的是风口大家都看到了，你能不能抓住这个机遇，最主要看你这个团队的组织能力，你有否像美团这些高战斗力的铁军。

华为在90年代进入通讯设备行业的时候，面对的是当时大量外国企业，所谓七国八制（来自七个国家的巨头如AT&T，北电，朗讯，爱立信、NEC等等），它最终为什么能够脱颖而出？甚至近期切入移动终端的手机业务，前面有苹果、三星、黑莓、诺基亚等等，它能够进入到红海一片的领域，最终脱颖而出，也是依靠华为很强大的战斗力。

所以我的结论就是，为什么企业需要关注组织能力？

因为它是被逼出来的，逼出来的原因就是环境改变，逼着企业必须调整战略，才能够抓住这个成长获利的空间。但是战略一旦调整的话，你的组织能力必须能够配套，以及能够把这个战略实现。背后的逻辑就是这样。

打造组织能力，

需要先回答三个问题

接下来，假如组织能力是实现战略的一个重要的配套因素的话，接下来我们就会问：企业怎么能够打造组织能力，确保战略的实施？

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来源：中企图库

一般来讲，我帮助企业的时候希望他们回答三个问题：

第一，你们公司战略明确了，你需要具备什么样的组织能力？比如说华为在通讯设备、智慧终端的领域里面能够打败这么多强的竞争对手，我分析它的团队具备三个很强的团队的战斗力，一个是以客户为中心（或者客户导向）；第二个就是技术创新，第三个就是全球经营管理能力。

战略决定你需要的组织能力，公司的战略发生变化，你的组织能力就要发生变化。比如说我现在企业需要的是创新，就好像美的从低成本到现在需要做创新，或者说你的公司，要像海底捞一样服务很好。

第二个，组织能力最终怎么打造出来？过去30年我研究为什么很多企业不断创新，一个企业、一个团队能够把一个事情不断重复做好的话，不是偶然的，它背后必须有一系列框架，有一些体系来支撑这个团队的运营。

我归纳为三大支柱：首先是员工能力，你的公司能够具备创新的能力，第一个问题就是你们的主管、员工有没有具备创新所需要的知识技能跟素质，这是最基本的。假如他不具备这些能力的话，你打死他，他也做不出来。

其次，员工思维不是简单的挂在墙上的价值观，而是你们的主管或员工在每天上班时候，他最关心、重视或追求的是什么？某种程度上是一个公司的信仰，是公司内部共同关注的东西。所以你要打造这种能力的话，第二个问题就是你的员工和主管是不是把这个东西当成一回事。

第三，是员工治理。你要创新、要服务，有没有给你的主管员工相应的关键管理资源和支持？

这里最主要是权责，比如说你要创新，你容不容许他做一些不是他分内的事情？你要像海底捞一样员工做好服务的话，你有没有给前线员工免单权呢？这是权责。

然后，有没有给他合理的流程做好这个事情？比如说一个公司要做创新或者服务，不是我自己努力就行，要有很多相关部门一起努力才能够把创新或者服务做好。要打造这个组织能力的关键流程，有没有把它标准化和简化呢？比如说华为花了很多时间精力要改善他的产品开发的流程IPD。

最后就是信息。你要你的主管跟员工具备这种创新行为，你有没有给他及时有用的信息跟反馈。现在是大数据时代，你能不能实时的给前线的员工了解公司的情况，马上做出相应的决策和行动。

这三个支柱是回答我们打造团队战斗力的三个问题：第一，他会不会做这个事情。第二，他会做了，他愿不愿意做。第三，他会做了，他也愿意做，那你容不容许他做？很多公司越大越复杂，它越要花大量的时间耗在公司内部管理，因为流程不顺畅，跨部门协作困难，上面给的授权不够，在公司要推动这个事情在内部花了大量的时间跟精力，这是融不容许的问题。

所以我们要打造配合战略所需要的组织能力，三个支柱都要一样强，不能只能有一块。另外，三个支柱也必须聚焦在所需要建立的组织能力来设计。

但是组织能力我经常说是易学难精，为什么这么说？因为它还有很多变化和考虑的因素，要看企业很多的细节维度。

行业不同，组织能力需求不同

我具体提两个维度：第一，你要打造组织能力的时候，必须要充分考虑这个行业的特色。因为不同的行业，它所需要打造的组织能力的设计是不太一样的。第二，公司的组织能力建设的时候也要充分考虑它现在在什么样的发展周期，这也是蛮关键的。当然，还有一些是其他的维度，如客户类型，是to C还是to B等等。

对我来讲，当我帮助一个公司来打造它的组织能力的时候，第一个维度我会考虑这个公司的行业性质。我把行业简单归为两大类，一类叫劳动密集行业，比如说富士康，麦当劳，海底捞、便利蜂，这是劳动密集的行业要做好需要很多员工一起来参与的。

针对劳动密集的行业，团队最常见需要的组织能力是这几个：第一是成本，怎么能用更少的投入创造更大的产出。第二个就是质量，不管是服务的质量，还是产品的质量。第三个就是交付的时间。劳动密集的企业或者传统的实体经济企业，往往这三个组织能力是比较共通的。

那么三个能力怎么设计呢？首先是需要什么样的人才，需要勤奋尽责就行了，素质不需要很高，培训也比较简单，人才的保留也不是最需要关注的，因为有一句话，铁打的营盘流水的兵。比如说珠三角、长三角，春节很多制造业过完春节之后不见了30%的员工很正常，但还是可以正常运营。

怎么激励好这些员工，打造好战斗力呢？我觉得员工要简单直接。不要太复杂，你让他很简单的工作行为的规范，做完就行了。考核激励也是非常简单的，你不要讲股权激励。比如说骑手外卖，每天多少单拿多少钱。比如说零售业的百丽，每天卖了多少能赚多少佣金。越简单越好。

对于这些劳动密集的行业，我的看法关键就是员工治理标准简化，尽量把这个组织架构做得更加简单就行了。不管是制造业、零售业、服务业，工作内容重复性很强，把这个重复的工作标准化、智能化，下面的人操作起来的时候很容易。所以，这里最主要的就是平台，怎么把流程和信息系统更加智能化。便利蜂开了1600家店，未来开1万家店，所有的店员店长其实不需要具备什么特别的知识，服从平台的指令，服务好客户就行了。

另外一个行业是知识密集的行业，它需要一些很有创意很聪明的人，行业特点比如说Google，游戏公司super cell、麦肯锡、腾讯游戏，这类公司赢不是靠人多，而是能够开发一些世界一流的工具或者产品来创造价值。

这些公司的常见组织能力是客户导向、创新和敏捷。必须深度了解用户的痛点和没有被满足的需求，使用科技创新产品、服务、或者商业模式，在创新的过程里需要敏捷迭代。

这些企业需要什么人才呢？关键是精兵强将，在招聘的时候宁缺毋滥。然后人才招了之后要留得住，不适合的快速淘汰。

员工思维方面，如何确保这些人的意愿和投入？应该让他们自我驱动。用好的使命跟价值观连接他个人的使命，让他愿意在这个公司或平台工作，实现个人价值。当然，很多探索不能用传统的KPI进行绩效管理，更多采用OKR。他的股权激励一定要更高，不然你留不住他。

员工治理需要灵活敏捷，因为团队的工作内容很多是创造性和定制化的，所以不能标准化重复做，我们要用敏捷闭环的小团队来管理他们。

所以知识密集行业的组织能力建设抓手，重中之重不是劳动密集的平台，而是是招聘，你招到对的人已经解决了一半的问题。

我们介绍了劳动密集、知识密集两类行业的工作性质和内容，但一个企业内能不能两类工作共存呢？答案是可以的。很多企业是有“一国两制”，同时有一些部门就是劳动密集（如制作、仓储），有一些就是知识密集（如研发部门、创意）。

阶段不同，组织能力要求不同

接下来我要说的是，不同阶段的企业，他的组织能力要求不太一样。

创业期的企业，组织能力不重要，最重要的是创办人的信念和坚持，深信公司的价值和使命，它能够坚持撑过去。这个阶段的企业最主要任务是找到客户需要的产品，而不是自己觉得好的产品。如果找不到你就要死，很多企业过不了第一年。

找到一个产品之后快速成长，企业从100人变成五千、一万人，就会变成快速成长的企业，这时候就要确保它不要成为烟花企业。这个很重要，因为很多企业辉煌一阵子就不见了，最主要的问题是精力过度分散，太多元化以至于主赛道不能够规模化的时候，确保效率跟品质的问题。

企业渡过成长期之后，很多就会进入停滞期，这时候往往跟创办人组织能力的边界有关，如果他用管小企业的模式管大企业，就已经没有办法hold住这个团队了，这是创办人本身的瓶颈。一般企业的解决方法，要么就是创办人自己认知的突破，要么就是换人。美国的公司治理较强，有时候董事会能把创办人要换掉。

企业进入成熟期之后，规模越大，业务越多，涉及地区越多，管理的复杂难度就越高。这时候企业最大的风险就是未老先衰，也就是大企业病。

最后是衰老期，因为有更好的模式和技术出现了，不管你的组织能力多强也抵挡不了新的技术或模式，企业这时候关键任务是找到第二曲线，持续增长。

接下来我以成长期企业为例，说明这个阶段的企业特点。成长期企业的特点是企业野蛮生长，跑马圈地，三到五倍成长是很正常的。这时候企业发现它的战略和管理灵活多变，甚至混乱。这些企业你看不懂它的组织架构，因为是因人设岗，有才干和被信任的人多兼数职，甚至看不来这个兼岗的背后逻辑。企业在这个成长期时候，一般员工的打拼和投入不是问题，因为大家都看到公司的快速发展，信心满满的。

这些都是成长期企业正常的特点。有时候有些企业在成长期找了跨国公司的中国区高管来帮助他，这些跨国公司高管来到这里，看到这些情况，觉得这个企业很乱，缺乏流程、标准、和体系，有很多不合理的问题。但是对我来讲，这个企业在这个阶段是非常正常的，很健康，对我来讲不是问题，因为他这时候就是处于这个状态。

但是成长期企业要进一步发展必须小心几点：第一，必须避免精力跟资源过度分散。自己的主赛道在规模化的时候，要确保质量跟效率的稳定性；第二，企业成长太快了，对每个岗位的要求突然间变得很大，能力跟不跟得上是个关键，招聘是重中之重，你要不断换人，更强的人带领公司往前发展。

股权激励这时候要注意有效使用，很多初创企业的股权不值钱，公司乱给，又没退出机制，所以也没想清楚。我碰到很多国内企业，当它要上市的时候，才发现税务原来这么重，他没想清楚股权怎么给、保留多少、给谁，这个人离开怎么拿回，这是他要关注的地方。

另外信息共享，大家很忙，每个人都很忙，都是看着自己的东西，怎么让大家的信息同步？有什么机制来确保这个东西。

最后，组织需要按步调整，企业开始的时候一定是业务比较单一，所以只有职能部门，企业多元化之后可能要有事业部，再多元化之后，就到市场化生态组织。组织架构不是经常调整的，但是企业到一个阶段都是要再改一下，这就是成长期企业的特点。

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责任编辑：张玫